第3章人的資本経営を進める先進企業の取り組み事例3． PMOは手薄になりがちだが開示プロジェクトの最重要組織なので 人事部門からも積極的に人員を拠出すべき 76４． 実行施策からさかのぼって開示ストーリーを考えるのは悪手。 そのストーリーは未来を語れない 785． 大人数での開示ストーリー検討は｢できること」に終始し、 何も生み出さない。少人数・短期間での検討が鉄則 806． 中央値や平均値から外れた低い値は「悪」ではない。 戦略とは選択と集中なので経営資源が集中していない領域の数字は 悪くて当然 827． 身の丈を超えたデータ取得は現場を疲弊させるので フィージビリティ・スタディは必須 83（1） 自社グループ全体のデータを取得・公開するのが最善策なのか 8４（2） グローバルフレームワークの人的資本情報の指標の定義に 厳密に合わせるべきなのか 85■取り組み事例1： ROIC経営を基にした独自の人的資本経営指標を策定・運用し、企業価値向上を目指す オムロン株式会社取締役 執行役員専務CHRO兼 グローバル人財総務本部長 冨田 雅彦 氏 90■取り組み事例2： 人的資本はサステナブルな成長の源泉。 簡単に他社が模倣できないからこそ企業経営の差別化要因となりうる 株式会社サイバーエージェント 常務執行役員CHO 曽山 哲人 氏 103■取り組み事例3： ｢人に投資し、人が成長し、会社が成長し、 社会に還元する｣循環こそが人的資本経営 中外製薬株式会社 上席執行役員 人事・EHS推進統括 矢野 嘉行 氏 11４■取り組み事例４： 100年後もGood Companyでありたいという思いから グループ一体経営を推進しD＆Iとエンゲージメントに注力 東京海上ホールディングス株式会社 執行役員 人事部長 グループダイバーシティ＆インクルージョン総括 鍋嶋 美佳 氏 127■取り組み事例5： 経営戦略に沿った人財戦略を、中長期の時間軸で策定・ 実行する日立の人事変革 株式会社日立製作所 代表執行役 執行役専務 CHRO兼人財統括本部長兼コーポレートコミュニケーション責任者 中畑 英信 氏 139
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