改訂増補　予算会計

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例1：従前の損益予算例2：キャッシュ・フロー予算予算実績経理操作後実績予算実績経理操作後実績売上高費　用1008020203020△10△10△80△20△80△20△50△1030110807080売上高費　用100801108030△907080部門利益部門利益売上債権の増減額たな卸資産の増減部門別営業C/F＝売上高架空計上操作+40売上高架空計上操作+40経理操作しても変わらない売掛金＋40もし、営業部門の予算目標を「営業キャッシュ・フロー」に設定し、その目標達成により賞与等の業績評価がなされる仕組みに変わったら、営業マンの行動はどのように変わるでしょうか？営業マンは「危ない相手先には売らない」し、「経理操作は行わない」し、「できるだけ回収サイトを短くし、前受金を取る努力をする」はずです。連結経営において親会社が連結子会社等をコントロールすることは難しいですが、連結経営方針の予算目標を「営業キャッシュ・フロー」に設定すれば、同様のリスクは回避され、連結ベースのキャッシュ・フローの改善に繋がると考えます。将来の成長の為の投資を積極的に行うことができ、将来利益は社員に還元され、組織の飛躍的成長を生み出すことになるでしょう。また、与信管理や滞留債権の回収等の対応の管理コストも、自動的に削減されます。例１：部門損益で業績評価例２：部門キャッシュ・フローで業績評価↓↓営業マン「売上高と利益を追求」営業マン「部門営業キャッシュフローの最大化を追求」１．損益の経理操作リスクがある２．危ない相手先へ売る（貸倒リスク）３．資金回収遅れが発生４．税金等支出の増加・資金繰り悪化５．将来の成長の為の投資ができない６．人件費抑制・モチベーション…将来不安・人材離脱１´．損益の経理操作は起こらない２´．危ない相手先へ売らない３´．契約上の回収条件の短縮化・前受金化４´．会社全体の資金の増加５´．将来の成長の為の投資を積極的に行える６´．企業成長→給与上昇→モチベーション予算は、上場会社だけでなく、多くの非上場会社にとっても共通の命題です。特に非上場会社においては、以下の点でキャッシュ・フロー予算制度の構築が重要な役割を果たすと考えます。（4）

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